HR ja henkinen hyvinvointi työssä
Mielen ja henkisen hyvinvoinnin merkitys on noussut organisaatioissa fyysisen hyvinvoinnin rinnalle, onhan ihminen kokonaisuus. Yhä useampi työnantaja näkee työntekijänsä kokonaisvaltaisina yksilöinä erottelematta työhyvinvointia ja vapaa-ajan hyvinvointia.
Työhyvinvointi on aina työnantajan ja työntekijän yhteinen asia. Kun töihin on nasta mennä, työnteko on mielekästä, työyhteisön jäsenet tulevat hyvin toimeen keskenään ja työskentelevät tehokkaasti yhteisten päämäärien edistämiseksi. Hyvinvointi työssä antaa työntekijälle merkityksellisyyden tunnetta ja lisää jaksamista.
HR-toiminnolla on keskeinen rooli henkisen ja fyysisten työhyvinvoinnin kehittämisessä ja ylläpitämisessä.
Olemme koonneet perustietoa ja vinkkejä tälle sivulle HR:n roolista sekä keinoista kehittää mielen hyvinvointia organisaatioissa. Sisällysluettelosta pääset liikkumaan sivulla aiheesta toiseen.
Sisältö
Blogeja, asiakastarinoita, podcasteja
HR ja henkinen työhyvinvointi työssä
1 HR ja muuttuvat tavoitteet
1.1 Modernin HR-toiminnon tavoitteet
1.2 HR tukitoimintona esihenkilötyölle
1.3 Työhyvinvointi osana HR:n tavoitteita
2 Kuinka lisäät työhyvinvointia?
2.1 Työhyvinvoinnin lisääminen koko organisaatiossa
2.2 Työhyvinvoinnin lisääminen yksilötasolla
3 Kumppanit työhyvinvoinnissa
3.1 Työhyvinvoinnin rooli
3.2 Erilaisia strategioita työhyvinvointikumppanuuksissa
3.3 Työhyvinvointikumppanit
3.4 HR:n rooli kun työhyvinvointi loppuu: uupumistilanteet
4 HR muutoksissa ja muurroksissa
4.1 HR muutoksen koordinoijana
4.2 Muutosviestintä
4.3 HR-ihmisten oma jaksaminen
5 Henkinen työhyvinvointi 2020-luvulla
Stokken työntekijät harjoittelevat itsensä johtamista Auntien kanssa
Hybridityöpäivän tuoma joustavuus vaatii enemmän sekä esihenkilöiltä että työntekijöiltä. Auntie opastaa lastentarvikeyritys Stokken työntekijöitä itsensä johtamisen saloihin, jotta he pärjäävät ...
Psykologinen turvallisuus on organisaation piinkova perusta
Kuinka monesti olenkaan aiemmin elämässä istunut palavereissa ja pysytellyt hiljaa, kun toiset ovat jakaneet ajatuksiaan tai melskanneet mielipiteillään. Olen pitänyt ...
Auntie Talks Podcast – Vilja Laaksonen – Jokainen esihenkilö saa tukea johtamistyöhön
Auntie Talks Podcast tutustuu taas Great Place to Work -yritykseen. Puhumme siitä, miten myynnin ja markkinoinnin strateginen kumppani Aava & ...
Lataa tämän sivun sisältö pdf:nä, sillä sivu on pitkä ja siinä on paljon hyödyllistä tietoa.
1 HR ja muuttuvat tavoitteet
HR eli human resources -termillä tarkoitetaan yrityksen henkilöstöön liittyviä voimavaroja. Nykyään käytetään usein myös People Operations/Ops -termiä. Perinteisesti HR:n tavoitteena on ollut kehittää hallinnollisesti toimivia järjestelmiä ja prosesseja, usein säädösten ja lakipykälien pohjalta. Sellaisia kuivia hommia, jotka usein kahvipöytäkeskusteluissa kulkevat nimellä ”HR-mammojen jutut”.
1.1 Modernin HR-toiminnon tavoitteet
Nyttemmin HR-järjestelmien ja -prosessien rinnalle ovat nousseet keskittyminen ihmisiin ja asiakkaisiin. Ajassa mukana elävän HR:n työssä painottuvat organisaatioiden toiminnan tukeminen ja tavoitteet strategisista lähtökohdista. Keskeisessä roolissa ovat yrityskulttuurin kehittäminen, työhyvinvointi, osaamisen johtaminen, asiakaskokemus ja arvolähtöisyys. Esimerkiksi lakeihin pohjautuvia henkilöstösuunnitelmia ei ole järkevää tehdä byrokratian takia, vaan strategiseksi työkaluksi.
Ketterän organisaation HR:n rakentaminen
Myös työntekijöiden odotukset ja vaatimukset asettavat paineita HR:n toiminnalle. Asiakaskokemuksen miettiminen ei enää riitä, kun kilpaillaan parhaista tekijöistä. Perinteiset HR-järjestelmät kuitenkin monesti ylläpitävät vanhaa maailmaa. HR:n roolia on vaikea uudistaa, jos työtä tehdään vanhoilla menetelmillä.
Ketterän tai ketteräksi haluavan organisaation HR:n rakentamisessa voi lähteä liikkeelle esimerkiksi Vincitin Johanna Pystysen Ekonomi-lehdessä antamilla vinkeillä:
- Uskalla luopua vanhoista uskomuksista.
- Mieti, mitkä välineet oikeasti tukevat tavoitteitasi.
- Ajattele työntekijää sisäisenä asiakkaana.
- Opettele verkostoitumaan työnteon arkeen.
- Asemoi HR työntekijän puolelle.
1.2 HR tukitoimintona esimiestyölle
Voisiko ne ikävästi rajoittavat HR-lait ja pykälät jemmata pöytälaatikkoon ja keskittyä kivoihin juttuihin?
No ei. Perinteinen HR-osaaminen on ja tulee pysymään yrityksen olemassaolon tärkeänä tukijalkana. Yhä edelleen HR-järjestelmät, työaikalaki, yhteistoimintalaki, työsuhteen elinkaari, esihenkilön oikeudet ja paikallinen sopiminen säilyvät yrityksen HR-osaamisen peruspilareina.
Pykäläjuttujen lisäksi HR on yhä enemmän tukitoiminto esihenkilötyölle. Esihenkilöt sitten tekevät sitä käytännön henkilöstöjohtamista. Tämä unohtuu usein niin muulta johdolta kuin esihenkilöiltä. Asioita siirretään HR:n pöydälle tai piiloudutaan HR:n hartioiden taakse.
Toimivan henkilöstöhallinnon ydintehtävä on olla esimiesten ja johtajien kumppani, joka auttaa ja tukee liiketoimintajohtajia heidän työssään. HR luo puitteet hyvälle henkilöstöjohtamiselle mutta arjessa esimiehet tekevät sen todeksi.
1.3 Työhyvinvointi osana HR:n tavoitteita
”Töissä ollaan ensisijaisesti tekemässä töitä, ei viihtymässä.” Näin tokaisi eräs henkilöstöjohtaja 2000-luvun alussa. Mielipiteitä on varmasti puolesta ja vastaan.
Oli asiasta mitä mieltä hyvänsä, mielenterveyshäiriöiden esiintyvyyden kasvu on Suomessa ollut kovaa (lähde: Helsingin Sanomat/Terveystalo 2020). Esimerkiksi ahdistushäiriöitä diagnosoitiin 25 prosenttia enemmän vuonna 2019 kuin vuotta aiemmin. Eniten sairauslomapäiviä aiheuttavat edelleen tuki- ja liikuntaelinsairaudet, mutta toiseksi pisimmät sairauslomat aiheutuvat mielenterveyshäiriöistä.
Mielen ja henkisen hyvinvoinnin merkitys on aiheestakin noussut organisaatioissa fyysisen hyvinvoinnin rinnalle, onhan ihminen kokonaisuus. Yhä useampi työnantaja näkee työntekijänsä kokonaisvaltaisina yksilöinä erottelematta työhyvinvointia ja vapaa-ajan hyvinvointia.
Työterveyslaitos määrittelee työhyvinvoinnin seuraavasti:
Työhyvinvointi on
- Turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa.
- Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.
Työhyvinvointi on aina työnantajan ja työntekijän yhteinen asia. Kun töihin on nasta mennä, työnteko on mielekästä, työyhteisön jäsenet tulevat hyvin toimeen keskenään ja työskentelevät tehokkaasti yhteisten päämäärien edistämiseksi. Tällöin voidaan puhua hyvinvoivasta työpaikasta ja työ antaa energiaa ja voimavaroja myös työn ulkopuoliseen elämään. Hyvinvointi työssä antaa työntekijälle merkityksellisyyden tunnetta ja lisää jaksamista.
Panostaminen työhyvinvointiin
- pidentää työuria
- vähentää henkilöstön vaihtuvuutta
- vaikuttaa positiiviseen työilmapiiriin
- ehkäisee tapaturmia ja sairauspoissaoloja
Työhyvinvointi vaikuttaa myös työssä jaksamiseen. Hyvinvoinnin kasvaessa työn tuottavuus ja työhön sitoutuminen kasvaa ja sairauspoissaolojen määrä laskee.
Työhyvinvointia voidaan seurata perinteisesti erilaisilla mittareilla, kuten työilmapiirikyselyillä, kehityskeskusteluilla ja sairauspoissaolojen seurannalla. Hyvä työilmapiiri parantaa työpaikan tuottavuutta, tuloksentekokykyä, mainetta ja asiakastyytyväisyyttä.
2 Kuinka lisäät työhyvinvointia?
Työn arki on monella täynnä erilaisia koettuja ongelmatilanteita, jotka vaikuttavat haitallisesti työn sujuvuuteen ja kuormittavat koko työyhteisöä.
”Ottaisin yhden organisaatiotasoisen työhyvinvoinnin, kiitos”. Mikä ihana ajatus… Mistä ja miten niitä työhyvinvointeja saa tilata?
2.1 Työhyvinvoinnin lisääminen koko yrityksessä
Yhteisötasolla keskeinen keino työhyvinvoinnin lisäämiseen ja stressin vähentämiseen on työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien lisääminen omien työtehtävien hoitamisen ja kehittämisen osalta.
Yksilötasolla ihmisten välillä on suuria eroja siinä millaiset asiat he kokevat kuormittavina ja millaisia oireita nämä tekijät heille aiheuttavat. Yhden stressaava voi olla toisen motivoiva. Kuitenkin liian isoksi koettu työmäärä, töiden kasautuminen ja jatkuva kiire yleensä aiheuttavat väsymys- ja stressioireita, uupumista, sekä virheitä ja huonoa työilmapiiriä.
Työterveyslaitos jakaa työpaikat kolmeen ryhmään sen mukaan, miten organisaatiossa kuullaan henkilöstöä ja mietitään yhdessä ratkaisuja.
I Työhyvinvoinnin perustaso
Työhyvinvoinnin perusasiat ovat kunnossa, työn arki ja velvoitteiden hoitaminen on sujuvaa. Reagointi muutoksiin on kuitenkin hidasta ja kehittämistä tehdään rajoitetusti tai satunnaisesti. Työntekijöillä on kuitenkin mahdollisuus tulla kuulluksi työssään, esimerkiksi henkilöstökyselyn kautta.
II Työhyvinvoinnin kehittäjät
Työpaikoilla panostetaan kehittämiseen erillisillä hankkeilla monipuolisesti ja suunnitelmallisesti. Työntekijät voivat vaikuttaa työn tekemisen tapaan sekä työn tavoitteiden asettamiseen esimerkiksi niin, että työntekijöillä on aina edustaja kaikissa kehityshankkeissa.
III Työhyvinvoinnin edelläkävijät
Työpaikoilla työhyvinvoinnin kehittäminen ja seuraaminen on jatkuvaa. Kehittäminen on tulevaisuuteen suuntaavaa, uusia toimintatapoja omaksutaan ja kehitetään nopeasti. Kaikki työntekijät osallistuvat työn, työolosuhteiden ja työympäristön kehittämiseen ja uudistamiseen. Työyhteisö käsittelee yhdessä myös asiakastarpeita, teknisiä uudistuksia, osaamisvaatimuksia ja liiketoiminnan kehitykseen liittyviä asioita.
2.2 Työhyvinvoinnin lisääminen yksilötasolla
Mitä jos yhteisössä kaikki on muuten ookoo, mutta joukossa on muutama ei-niin-freesi omena? Yksi ihminen ei luo hyviä työilmapiirejä mutta voi sellaisen esim. negatiivisuudella tuhota.
Yksilötasolla työhyvinvointi muodostuu monesta tekijästä. Siihen vaikuttavat organisaation ominaisuudet, johtamiskulttuuri, työilmapiiri ja koettu hallinnan tunne. Ratkaisevaa on työntekijän oma näkemys ja kokemus työyhteisöstään. Saman asian kun voi nähdä ja kokea monin tavoin.
Työhyvinvoinnin kokemuksiin joko edistäen tai vähentäen vaikuttavat henkilön:
- asenteet
- psykologinen pääoma
- persoonallisuus
- osaaminen
- terveys
- fyysinen kunto
Siinä missä asenteet ja persoonallisuus ovat kohtuullisen pysyviä, psykologisen pääoman kanssa ei synnytä vaan se kehittyy myös aikuisena. Psykologinen pääoma on ihmisen sisäinen voimavara, jonka avulla hän voi kohdata vaikeita tilanteita sekä ehkäistä niihin liittyviä ahdistuksen ja turvattomuuden tunteita. Psykologiseen pääomaan on liitetty neljä ulottuvuutta: itseluottamus, toiveikkuus, realistinen optimismi ja sitkeys.
Henkinen ja fyysinen kunto vaikuttavat koettuun työhyvinvointiin. Tärkeitä vaikuttavia tekijöitä ovat työn rasittavuus, työstä palautuminen, terveydentila, ravitsemus sekä uni. Hyvällä fyysisellä kunnolla jokainen voi vaikuttaa omaan jaksamiseensa. Useat tutkimukset puoltavat näkemystä, jonka mukaan elämässä on hyvä olla muutakin sisältöä kuin työ.
Yksilötason työhyvinvointi on yleistä työhyvinvointia herkempi asia. Miten ohjata huonosti voivaa ihmistä oikeille raiteille? Kynnys hakea ja pyytää apua on monelle korkean työmoraalin suomalaiselle korkea. Yksi keino taklata tämä haaste on pitää kynnys mahdollisimman matalana. Esimerkiksi mielen hyvinvointiin liittyvissä asioissa leimautumisen pelko on usein suuri ja avun hakeminen jää aivan liian myöhään. Toinen keino on johdon, HR:n ja esimiesten esimerkki. ”Jos noikin, niin kyllä mäkin voin.”
3 Kumppanit työhyvinvoinnissa
Työhyvinvoinnin rooli organisaatioissa vaihtelee vielä paljon. Siinä missä esimerkiksi lakisääteinen työterveyshuolto on pakollinen kaikille työantajille ja sairaanhoidon palvelut kuuluvat usein henkilöstölle tarjottaviin henkilöstöetuihin, on työhyvinvoinnin rooli organisaatioissa vielä varsin kirjava.
3.1 Työhyvinvoinnin rooli
Työhyvinvoinnin rooli voidaan jakaa karkeasti kolmeen eri tasoon:
I Pää pensaassa paitsi juhlapuheissa
Yksikään organisaatio ei enää voi olla nostamatta työhyvinvointia esiin, vaikka sitten vain juhlapuheissa. ”Henkilöstö on tärkein voimavaramme…” on varmasti monelle tuttu lause. Vielä löytyy organisaatioita, joissa käytäntö on toinen.
II Reaktionopeus ok
Perustason työhyvinvointia toteuttavissa organisaatioissa painopiste on fyysisessä työhyvinvoinnissa. Toinen leimallinen piirre on reaktiivisuus: asioihin ja ongelmiin reagoidaan, mutta niiden syntymistä ei pyritä aktiivisesti estämään.
III Ihmiset ja kulttuuri hallinnon tilalla
Kasvava määrä organisaatioita hakee panostuksella työhyvinvointiin kilpailuetua. Kilpailuetua haetaan tavoittelemalla hyvää työilmapiiriä, hyvää työnantajamielikuvaa ja mahdollisimman vähäisiä sairauspoissaolopäiviä. Ominaista tällöin on:
- Ennakoiva ote
- Työhyvinvointi kokonaisuutena
- Suunnitelmallisuus
Lue, miten VTT on panostanut työhyvinvoinnin johtamiseen:
Työhyvinvointi on noussut ansaitsemalleen paikalle toiminnan strategiseen ytimeen. Yksi avaintekijä onnistumisessa on ollut yhteistyö.
3.2 Erilaisia strategioita työhyvinvointikumppanuuksissa
Työhyvinvointikumppaneiden rooli riippuu paljon siitä, millainen rooli työhyvinvoinnilla organisaatiossa on.
Mikäli organisaatio on työhyvinvoinnin osalta vielä alkutekijöissä, painottuu ad hoc -kumppaneiden rooli. Palveluja tilataan, jos akuutti tarve ilmenee. Tarve voi olla esimerkiksi virkistys-, tyhy- tai tyky-päivä tai kertaluontoinen luento vaikkapa yt-neuvottelujen tiimoilta.
Yleisin lienee tilanne, jossa työhyvinvointi on niputettu yhteen työterveyden kanssa. Painopiste näissä ratkaisuissa on perinteisesti ollut vahvasti fyysisen työhyvinvoinnin edistämisessä. Tämä kumppaniratkaisu on yleinen valinta silloin, kuin haetaan helposti hallittavaa kokonaisratkaisua sen suuremmin painottamatta työhyvinvoinnin eri osa-alueita.
Viime vuosina edelläkävijäorganisaatiot, työhyvinvoinnilla kilpailuetua hakevat, ovat valinneet yhden hyvinvointikumppanin strategian sijaan strategian, jossa etsitään parhaat kumppanit eri alueille. Tämä strategia vaatii HR-ammattilaisilta kunnianhimoa ja sitoutumista, mutta parhaimmillaan tarjoaa koko työyhteisölle poikkeuksellista hyvinvointia ja kilpailukykyä niin tyytyväisyydellä kuin tehokkuudella mitattuna.
3.3 Työhyvinvointikumppanit
Kuntosalikortteja, ravintoluentoja, seikkailupuistoja, Linnanmäkipäiviä, terveystaloja, terapeutteja, sormuksia, rannekkeita, appeja, luentoja…
Työhyvinvointi on laaja kokonaisuus ja sateenvarjon alla toimivien tahojen määrä on suuri. Seuraavassa esimerkein toteutettu yksinkertaistettu työhyvinvointikumppanien jaottelu.
A) Työterveydenhuollon toimijat
B) Henkiseen työhyvinvointiin keskittyneet toimijat
C) Fyysiseen työhyvinvointiin keskittyneet toimijat
D) Työhyvinvointikoulutuksia tarjoavia tahoja
E) Mittaamiseen keskittyneet tahot
Työntekijän vinkkelistä etu on aina etu. Moni arvostaa erityisesti etuja, joita on itsenäisesti vaikea löytää tai saada. Futuricen Kaitsun sanoin: Kuntosalikortin mä osaan kyllä ostaa itsekin. Mutta mistä ihmeestä mä olisin edes lähtenyt etsimään Auntien tyyppistä keskusteluapua – ei aavistustakaan. Lue lisää Kaitsun kokemuksista
3.4 HR:n rooli kun työhyvinvointi loppuu: uupumistilanteet
Loppuunpalaminen, burnout, työuupumus – salakavalalla vihollisella on monta nimeä.
Työterveyslaitoksen Jyri Hakala on tutkinut työuupumuksen syitä. ”Velvollisuudentuntoinen ja korostuneesti vastuullinen työntekijä sijoittaa runsaasti voimavarojaan työhön saavuttaakseen hänelle asetetut ja/tai itse asettamansa tavoitteet. Kuitenkin voimavaroja sijoitetaan liikaakin
työhön – ja tutkimuksen mukaan niin tehdään heikoissakin työolosuhteissa. Kun työn epäkohdat kroonisesti kuormittavat työntekijää, lisää tämä stressi- ja työuupumusoireiden ilmaantumisen todennäköisyyttä, mikä heijastuu esimerkiksi muun elämän voimavaroihin ja nukkumisvaikeuksiin,
jotka edelleen verottavat voimavaroja.”
Ihmiset tunnistavat uupumisensa yleensä itse. Joskus oireille kuitenkin sokeutuu ja tilanne pääsee eskaloitumaan. Esihenkilöllä on velvollisuus kantaa huolta työntekijöiden työkyvystä. Esihenkilön hälytyskellojen pitäisi soida, jos alaisen käyttäytyminen muuttuu: alainen alkaa esimerkiksi tehdä jatkuvasti pitkää päivää, myöhästelee, välttelee yhteisiä tilaisuuksia tai jättää sovitut työt tekemättä.
Mikä sitten on HR:n rooli uupumistilanteissa? Useimmiten HR:n vastuulla on uupumisten ennaltaehkäisyyn, tunnistamiseen ja hoitamiseen liittyvien käytäntöjen tarjoaminen niin esimiehille kuin muille työntekijöille.
Uupumisen ennaltaehkäisy on aina helpompaa ja halvempaa kuin hoito. Niin yksilö-, yhteisö- kuin yhteiskuntatasolla. Uupuminen ei ole asia, joka vahvistaa, jos ei tapa.
Lue lisää työuupumuksen tunnistamisesta ja lataa opas esihenkilölle työuupumuksen tunnistamisesta.
4 HR muutoksissa ja murroksissa
Joskus organisaatio seilaa tuntemattomilla vesillä. Keväällä 2020 näin kävi lähes kaikille. Onneksi yleensä muutostilanteet ovat paremmin ennakoitavissa. Oli muutos äkkijyrkkä tai loiva, ovat HR-ihmiset monessa muutostilanteessa se toimeenpaneva voima.
4.1 HR muutoksen koordinoijana
HR vastaa yleensä muutoksen kokonaisuuden koordinoinnista sen suunnittelusta toteuttamiseen ja prosessin onnistumisen arviointiin. HR:n tehtävänä on myös ottaa kaikki osapuolet mukaan muutosten suunnitteluun ja toteuttamiseen.
HR-asiantuntijoilla on moninainen vastuu muutosprosessissa. He muun muassa:
- tukevat johtoa muutosprosessin tavoitteiden asettamisessa ja päätösten tekemisessä
- organisoivat itse muutosprosessin
- seuraavat ja raportoivat prosessin edistymistä johdolle
- puuttuvat suunnitteluvirheisiin, ehdottavat ja toteuttavat
- korjaustoimenpiteitä
- huolehtivat muutosprosessin toiminnan laillisuudesta (tarvittavien yhteistoimintaneuvotteluiden käynnistäminen ja niiden käytännön hoitaminen)
- tukevat esimiehiä muutosprosessin eri vaiheissa.
4.2 HR muutoksesta viestijänä
Monesti kaiken hyvän takana on osuva kommunikaatio.
Yleensä HR tekee joko itse tai suunnittelee yhteistyössä viestintäosaston kanssa muutosviestinnän ja osallistuu aktiivisesti sen toteuttamiseen. Sisällöllisesti viestinnän ja vuorovaikutuksen henki painottuu positiivisesti tulevaisuuteen, mutta on aina totuudenmukainen.
Viestinnässä ja vuoropuhelussa kannatta hyödyntää erilaisia tapoja. Koko henkilöstön tiedotus- ja keskustelutilaisuudet järjestetään siten, että johto ja muut tarvittavat tahot ovat paikalla vastaamassa kysymyksiin. Henkilöstölle voidaan järjestää myös mahdollisuus nimettömiin kysymyksiin ja vastausten saamiseen. Lisäksi voidaan järjestää työryhmäkohtaisia keskustelutilaisuuksia.
Johto ja mahdollisen muutostyöryhmän jäsenet voivat kiertää työpaikalla, kuunnella ja keskustella työntekijöiden kanssa työn lomassa tai kahvikupin ääressä. Muutoksesta voidaan lisäksi kertoa sisäisesti tiedotteilla, sähköpostitse tai organisaation intranetissä.
Useimmiten mukaan kannattaa ottaa täysin ulkopuolinen neutraali taho sekä yksilö- että yhteisötason keskusteluja vetämään.
Tutustu tarvittaessa Työterveyslaitoksen Organisaatiomuutos henkilöstöhallinnon näkökulmasta -oppaaseen.
Olen seurannut ihmisten jaksamistarinoita ja yritysten hankkeita työhyvinvoinnin edistämiseksi läheltä jo vuosia. Kiinnostukseni kumpuaa osin siitä vastuusta, jota koen henkilöstöjohtajana VTT:läisten hyvinvoinnista. Terve johtaja kannustaa esimerkillään alaisia kohti terveitä ja kestäviä työskentelytapoja ja jaksaa samalla paremmin omassa työssään. Oma jaksaminen ja hyvinvointini ovat siksi myös tärkeitä. – Kirsi Nuotto, henkilöstöjohtaja, VTT
4.3 HR-ihmisten oma jaksaminen
Lentokoneessa ohjeistetaan happinaamareiden käyttöä sanoin Aseta naamari ensin itsellesi ja sitten vasta apua tarvitsevalle lapselle tai vieruskaverille. Vaikka tätä ei ihan sellaisenaan voi organisaation kriisitilanteeseen soveltaa, on HR-ihmisillä oikeus ja velvollisuus huolehtia myös omasta jaksamisestaan. Jo hyvän esimerkin näyttämisen takia.
Miten HR-ammattilainen sitten voi huolehtia omasta jaksamisestaan? Yksinkertaisin vastaus on: ihan kuten kaikki muutkin .
Verrattuna muihin työntekijöihin HR-ammattilaisen rooli tarjoaa ainutlaatuisen mahdollisuuden kokeilla erilaisia henkisen hyvinvoinnin ratkaisuja, mielen hyvinvoinnin kumppaneita ja mielenterveyttä edistäviä malleja. Kokeilemalla erilaisia vaihtoehtoja HR-ihminen voi luoda omalle organisaatiolleen parhaan hyvinvointikumppaniverkoston.
5 Henkinen työhyvinvointi 2020-luvulla
Työ ja tapa tehdä töitä muuttuvat todella nopealla tahdilla. Vapaa-ajalla henkisyys on nostanut päätään, mutta henkinen työhyvinvointi on asia, jonka osalta moni ihminen ja organisaatio on vielä isosti hukassa. Digitalisaation ja tekoälyn piti helpottaa jaksamista ja työntekoa, mutta uupuminen on kuin modernin tietotyöläisen virus, joka leviää globaalisti.
2000-luvun alussa yrityksissä laitettiin kuntoon HR:n toimintatavat, käsikirjat ja prosessit ja otettiin käyttöön järjestelmät. Keskityttiin perinteiseen työkykyjohtamiseen, jossa myös (työeläke)vakuutusyhtiöt ovat olleet aktiivisia toimijoita. Prosessien ja toimintamallien yhtenäistämisellä helpotettiin HR:n työtä, mutta samalla unohdettiin työntekijöiden yksilölliset tarpeet. Ihminen.
Tällä hetkellä erityisesti nuorten sukupolvien burnoutit, pienemmät uupumukset sekä ennenaikaiset työkyvyttömyyseläkkeet henkisten sairauksien takia kasvavat todella nopeasti niin Suomessa kuin ulkomailla. Johtamisessa korostuu työntekijöiden puolesta päättäminen ja kontrollointi. Itseohjautuvuus, työn murros sekä uupumus korostuvat. Kuinka päästä käsiksi ennakoivasti henkilöiden työhyvinvointiin ja työn mielekkyyden kokemukseen?
Edellä esitetyt näkemykset pohjautuvat Teemu Jäntin ajatuksiin ja Bonfiressä tammikuussa 2020 julkaistuun artikkeliin.
5 tärkeintä henkilöstöjohtamisen trendiä
Deloitten mukaan Suomessa vuonna 2020 ovat:
- Henkilöstön hyvinvointi: hyvinvointi kiinteäksi osaksi työn suunnittelua, jotta henkilöstö voi hyvin ja suoriutuisi myös työstään parhaalla mahdollisella tavalla.
- Yhteenkuuluvuus: menestyvät organisaatiot pyrkivät vahvistamaan sekä yritys- että tiimitason yhteenkuuluvuutta ja tunnetta siitä, että työntekijät voivat omalla panoksellaan auttaa pääsemään yhteisiin, merkityksellisiin tavoitteisiin.
- Uuden osaamisen kehittäminen: nopeasti muuttuvassa ja vaikeasti ennakoitavissa ympäristössä resilienssi ratkaisee.
- HR:n muuttuva rooli: toteuttajasta ketteräksi uudistajaksi.
- Tiedolla johtaminen: oppiminen tapahtuu yhä enemmän tiimeissä ja hiljaista tietoa jakamalla.
Auntien 2020-luvun alun mielen työhyvinvoinnin keskeiset trendit
- Kokonaishyvinvointi korvaa työhyvinvoinnin: elämä on kokonaisuus
- Ennakointi ohittaa reagoinnin
- Aitous, läpinäkyvyys ja rehellisyys korostuvat: teot ratkaisevat
- Yksilön aikakausi vaihtuu yhteisöjen aikakauteen
- Inhimillinen pääoma nousee perinteisen pääoman rinnalle yritysten valinnoissa